未来企业的竞争，拼的都是精细化和数据化的事

我是一个企业服务的老兵，从1995年开始做ERP，后面到Oracle开始负责CRM的产品线。再后来，我原来在Orcale的老板（喻思成，原阿里副总裁）从阿里出来，加上原来的几个朋友，就一起做了企加云。

我们公司的定位其实很简单，就是希望能够把企业服务的事情，跟互联网结合起来。这是一个很大的机会，因为中国的消费互联网已经比较领先了，但2B的服务还是很落后。

这意味着我们有大量的、不同维度的数据，还没有发挥真正价值。所以倒逼着市场的需求，一定要跟得上这件事情。

这意味着我们有大量的、不同维度的数据，还没有发挥真正价值。所以倒逼着市场的需求，一定要跟得上这件事情。

1、新品牌必备的三个核心能力

今天一个新品牌能不能做起来，我觉得核心是要有三个能力：

首先是感知世界的能力，也就是所谓的洞察。有一部分创始人是有消费者洞察的，说白了就是直觉，有一部分是撞大运。

直觉和运气其实都是概率的问题，而大数据讲的就是概率，我怎么通过数据化来找到概率背后的东西，就是科学的洞察。

你说我没有历史数据，没关系，你有现实的数据，而且它是一个持续演进的过程。基于数据的洞察，是企业必须要具备的能力，而不是总靠创始人灵光一闪。

这种闪光重要吗？当然重要。但它不是企业固有的能力，我要把它变成一个正常稳定的循环。

但有了洞察并不代表企业就能活下来，还要能响应，这是企业要具备的第二个能力。企业洞察到消费者喜欢什么之后，你能不能做出来，而且还要做得比别人好？其实就是你的业务能力和执行力的问题。

第三个能力是快速变化的能力，大企业都会面临这个问题，像诺基亚，企业变大以后，进化能力就变弱了。现在很多新品牌都叫指数级增长，你不变化很容易就会被打死。

比如瑞幸咖啡和星巴克斗起来，实际上他们俩都无所谓，但是把谁整死了？是太平洋、Costa咖啡。

因为你变化没他快，瑞幸代表了新一代通过数据化来实现快速增长、快速迭代的公司，虽然还替代不了星巴克，但他把体量做到这个份上，就可以把第三名、第四名挤掉。

能洞察、能响应、能快速迭代，这就是现在这个时代对企业数字化能力的要求。

2、传统企业转型的机会在哪里？

我们现在服务的很多是传统消费企业，因为他们有很好的供应链和品牌基础，只不过稍微走得慢一点。

一些新的消费企业就像“特种兵”，一个人能顶7个，但你顶不了700个，传统企业有1000个人，你靠一个“特种兵”是打不过的。

但传统企业不能总是这样，它也需要长进，因为新的企业发展很快，你有500个“特种兵”，我可能就打不过了。

所以，传统企业是有很大的机会去改变的。中国以制造业起家，它们是中国主要的命脉，不可能全变成虚化的互联网公司。肯定还是要跟传统企业在一起，所以需要做的事情太多了，太急了也没有用。

当然，慢的和快的是可以互相借鉴的，老是做传统企业觉得慢，就需要做一些新的。从快速变化的行业里学到的经验，也可以用到相对慢的传统企业里。

比如瑞幸，很多人认为这种明星企业不太能学，但我觉得它首先让大家看到了一种可能性：两年就可以上市；你说我烧钱，我能烧成中国第二；我说可以开几千家店，就能开出来。

以前很多人觉得这些事是不可能的，但瑞幸给了大家很大的信心，这是关键的。

第二，从瑞幸身上也可以看到技术和数据的力量，通过一定的技术手段，是可以把效率提高很多的。

说白了，这一波消费浪潮实际上是由技术领先造成的，技术上的领先让很多企业的竞争力提高了一大截。所以传统企业一定要找到，哪些技术、数据能够用起来。

全球的上市公司里，市值排在前面的都是科技公司。比如亚马逊，实际上是一个科技数据公司；再比如阿里，为什么它的市值高？它利润好吗？肯定不是，销售、资产肯定远远都比不上中国银行、工商银行这些，但它的数据价值很高。

当然，传统企业也有很多很好的做法，它们做了这么久，不可能是靠运气活下来的。很多新的增长很快的公司也有很多问题，管理、供应链等等也有没做好的地方。

两者是融合互补的，现在的社会，没有确定的对错，也没有很的优秀，谁能适应下来、活下来，谁就是合理的。

1、为什么消费企业要做中台？

我们早落地的时候就是想做一个2C的CRM，因为原来大部分的CRM都是B2B2B的，偏SFA（销售自动化）和销售管理。

但我觉得这不符合中国的现状。企业今天的压力一定是在消费者端，不管是品牌还是零售，都希望了解消费者是谁，怎么获取更多的消费者，这是中国的现状。

因为以前的流量比较容易，稍微做一点小改进，增长就很快。但现在不一样了，有时候你投入很大，可能获客还是很低。所以需要技术手段，从粗放运营进入精细化运营，这是我们希望帮助企业去做事情。

一开始中小客户比较多，但后来发现中小企业不太具备这样的能力，大部分付费意愿和续费都比较差。所以后来我们做了一个比较大的改变：做成中台化，面向中大型企业。

为什么要做中台？我们发现，要真正帮企业把能力中心构建起来，光做一个端还不够，还需要把这些端打通。

比如做全渠道，必须要把所有的端的数据连在一起才有价值；包括做会员，也需要把各个端的会员打通，而不是只做天猫的会员，或者只做线下店的会员。这就需要中台化的能力。

对于传统企业来说，一个“特种兵”没有用处，它真正需要的是把自己的炮火和雷达能力都建立起来，把前面的端和后面的端都连起来，这是我们转成中台很重要的原因。

2、中台是如何发挥价值的？

中台对企业来说，主要有四个过程：

首先是连接。以前很多企业的前台都是相互独立的，比如你在天猫店和微信公众号上的用户，你也不知道是不是同一个人，这种打通是中台很关键的能力。

这是前端之间横向的打通，还需要纵向把前端和后端供应链、制造系统打通，C2M难在哪？难就难在前后台的打通，这也是中台要承担的能力。

第二，沉淀核心能力。因为每个企业实际的竞争能力是不一样的，有些是以产品制胜，有些是以成本制胜，你是线上很强，我是线下很强。

但这些核心能力必须要沉淀下来，才能赋能给新业务。不然每个新业务都很难开展，因为跟原来没有太大关系。

所以核心能力的沉淀很重要，这是中台的第二个价值，而且可以帮助企业越沉淀越多。

第三，把数据变成资产。这是中台跟以前数据很大的区别，按照阿里讲的“数字化运营”，就是业务数据化，数据资产化。

以前连消费者是谁都不知道，这些数据沉淀的非常少。现在的技术已经可以让你做到业务数据化了，但很多企业的数据积累起来之后怎么用？中台解决的就是这个问题，把数据资源利用起来，变成数据资产。

很多人觉得前提是要有大量的数据，但我觉得未必，因为你永远都等不到数据，有多少数据做多少事是很正常的。只不过你要有一个体系，让数据变得越来越多。

第四，让资产发挥价值。数据变成资产之后，需要找到一个场景把它用起来。如果知道消费者喜欢什么，可能就需要搞活动促销多卖一点东西；如果知道黏性大，可能就需要多做做复购，延伸一些周边产品。

举个简单的例子，星巴克是靠什么挣钱？附餐。咖啡本身往往是不挣钱的，只是一个流量生意。但它通过场景化的东西，想办法给你推荐附餐。

这就是数据资产场景化的过程。再比如共享单车，本身也不见得会多挣钱，但收集数据以后，可以通过数据服务挣钱。

对于在线下开店的企业来说，就更是如此了。在线下培养一个好的店长是非常难的，但如果你有很多数据，就可以用人工智能来替代店长的很多工作，因为店长不外乎补货和选品。

好的企业可以快速开出很多店，而且也未必需要那么多的店长。前提就是需要这种智能性的支持。

你看瑞幸小鹿茶搞加盟，并不需要加盟商懂多少东西，因为数据化的运营就可以告诉你，应该在什么地方开什么样的店，达到多少杯就可以盈利，怎么达到这样的杯数等等。